04 Lug Da startup fallimentare a business da miliardi di dollari: come il “design thinking” ha trasformato Airbnb
Nel 2009, Airbnb era prossima al fallimento.
Come molte altre startup, era stata da poco lanciata, ma nessuno sembrava accorgersi della sua esistenza. Il fatturato oscillava sui 200$ a settimana, che, diviso tra i tre giovani soci fondatori, significava in prospettiva perdite infinite e crescita zero.
È noto che gli investitori sono alla ricerca di startup capaci di mostrare grafici di crescita con curve esponenziali, ma il loro, per usare le parole di uno dei co-fondatori di Airbnb, Joe Gebbia, era “piatto come una tavola”.
All’epoca, Airbnb era incubata da Y Combinator, l’acceleratore per startup di Mountain-View. Un pomeriggio, il team stava analizzando assieme a Paul Graham i risultati di ricerca che si ottenevano per New York, per cercare di capire cosa non stesse funzionando.
Dopo un po’ di tempo passato sul sito a valutare le varie proposte, Gebbia ebbe un’intuizione: “c’era qualcosa che accomunava tutti i 40 annunci della ricerca, le foto erano terribili. Erano scattate con i cellulari… Non c’era da stupirsi che le gente non prenotasse le camere.”
Graham penso ad una soluzione assolutamente originale, non scalabile e non tecnica: partì per New York, prese una camera, passò del tempo con i proprietari che affittavano le stanze e sostituì le foto amatoriali con belle immagini professionali ad alta risoluzione. A ruota, anche i tre fondatori di Airbnb presero il primo volo per New York e sostituirono tutte le foto amatoriali con belle immagini di qualità. Non c’era alcuna ragione specifica che giustificasse l’utilità di una operazione di questo tipo. Semplicemente, partirono e lo fecero. Una settimana dopo, il risultato fu che la sostituzione delle foto generò un raddoppio del fatturato, portandolo a 400$ a settimana. Fu il primo incremento finanziario della società in più di 8 mesi di attività.
Qualcosa stava finalmente accadendo. E’ stato questo il punto di svolta di Airbnb.
Racconta Gebbia “avevamo questa mentalità da Silicon Valley, per cui tutti i problemi andavano affrontati in modo scalabile, perché questa è il bello di lavorare con il codice. Puoi scrivere una stringa di codice che risolve il problema per 1, 10.000, 10 milioni di utenti. Credevamo fosse l’unico modo possibile per risolvere i problemi nella Silicon Valley. Tutto questo fino a quando non abbiamo incontrato Paul Graham al Y Combinator … per la prima volta qualcuno ci permetteva di fare qualcosa di diverso – e io non potrò mai scordarmi di quel momento perché fu proprio quello che cambiò radicalmente il nostro business…”
L’esperienza di Gebbia con le fotografie di qualità dimostra che il codice da solo non può risolvere tutti i problemi degli utenti di un servizio. Gli imprenditori della Silicon Valley, talvolta, tendono ad essere troppo presi dal loro ruolo di sviluppatori. Tuttavia, andare a incontrare i potenziali clienti di un servizio nel mondo reale è spesso il miglior modo per affrontare un problema e trovare una soluzione intelligente.
Gebbia è convinto che sia un approccio vincente “ogni nuovo membro del team, nelle prima o seconda settimana di lavoro in Airbnb, fa un viaggio in una delle accomodation proposte, documentando i risultati. Abbiamo alcune domande predefinite a cui si deve rispondere, per poi condividere, una volta tornati, l’esperienza con tutti gli altri. E’ incredibilmente importante che ciascuna persona che lavora in AirB&B capisca che noi crediamo tantissimo in questa prassi, infatti li paghiamo per farlo!”
Anche se il software è fondamentale, infatti, non deve essere l’unico strumento su cui basare lo sviluppo di un servizio. Gebbia sostiene che “devi essere un pirata, devi avventurarti nel mondo e fare piccole prove, per poi tornare a raccontare la storia che hai trovato.” Invece di programmare basandoti esclusivamente su dati e metriche, può essere più utile cominciare formulando ipotesi creative, implementarle, verificarne le conseguenze sul business e poi ripetere il processo.
Questo incoraggia i componenti del team a prendere decisioni – assumendosene anche i rischi – e dimostra che le grandi idee possono arrivare da chiunque. Ed è proprio questo atteggiamento a consentire ad Airbnb di evolvere così rapidamente e di trovare continuamente nuove opportunità di business.
Ecco una storia esemplare. A un designer fu assegnato quello che sembrava un compito poco significativo: rivalutare la funzione “stella” del sito. In origine, gli utenti potevano contraddistinguere con una stellina le accomodation che stavano visionando per aggiungerle ad una lista di preferiti.
Gebbia racconta “il nostro nuovo designer torna da me e mi dice, ‘ok, ho la soluzione’. E io gli chiedo ‘cosa significa che hai la soluzione?’ ci hai dedicato soltanto un giorno’. E lui ribatte ‘bene, io penso che oggi le stelline siano considerate parte della utility driven experience… Il nostro servizio invece è così aspirazionale… Perché non le trasformiamo in qualcosa del genere? Le cambierò con dei cuori’. E io risposi ‘Wow, ok, va bene!’ E allora cambiammo le stelline con i cuori, tracciando la modifica per verificare il comportamento degli utenti.”
Il solo cambiamento da stelline a cuori aumento l’engagement di più del 30%.
Concludendo, permettere alle persone di essere dei ‘pirati’, provare soluzioni nuove e non convenzionali e spingere la squadra a pensare in grande, permette al business di crescere. Osserva Gebbia “ogni volta che qualcuno viene da me con un’idea, il mio primo istinto è quello di stimolarlo a pensare in grande. Qualunque sia la sua proposta, deve pensare in grande, cambiarne le proporzioni e vedere dove può arrivare“.
Per approfondire: First Round Review, con il video dell’intervista a Joe Gebbia