18 Nov Apprendimento continuo e community in azienda: un caso di successo nel lifelong learning
L’apprendimento permanente e le community di apprendimento sono temi sempre più discussi, ma esempi pratici di successo sono ancora rari, soprattutto nelle aziende. Creare un ambiente favorevole per il lifelong learning richiede infatti un cambio di mentalità, e non basta certo limitarsi a ricchi cataloghi di formazione. Interessanti, certo, ma un’altra cosa. Una community vera che ha l’obiettivo di apprendere continuamente non può farlo attraverso un catalogo di corsi, ma deve, soprattutto creare le occasione per connettere le persone e abituarle a imparare le une dalle altre.
I vantaggi? Li scopriamo attraverso il racconto di un caso che abbiamo avuto la fortuna di seguire e facilitare all’interno di una grande azienda retail italiana.
Obiettivi e strategia per l’apprendimento continuo
L’azienda con cui abbiamo lavorato ha avviato da tempo una scuola interna rivolta al middle management, con l’obiettivo di favorire la crescita sia individuale che di gruppo. All’interno di questa iniziativa ha deciso di avviare un percorso di community building con l’obiettivo di favorire la crescita non solo individuale ma anche di gruppo. L’azienda è grande e non tutti si conoscono. Mettere a fattor comune esperienze, competenze, approcci, può infatti essere complementare all’apprendimento tradizionale e può davvero renderlo permanente e significativo.
Per restringere il perimetro, è stato deciso di sperimentare la community sul concetto del “growth mindset”, quella mentalità che promuove un atteggiamento positivo verso il cambiamento che fa dire “non sono ancora capace”, invece che “non sono capace”.
Superare lo scetticismo e abbracciare il cambiamento
All’inizio si percepiva un sano scetticismo, sia da parte dei potenziali membri, sia da parte dei superiori. Quando porti in azienda un cambiamento che prevede l’uscita dalla propria area di confort (è molto più facile continuare ad apprendere con tradizionali corsi di formazione dove ci si può facilmente intorpidire sulla sedia come si faceva al liceo), si procede sempre con una certa perplessità. Anche il top management ti lascia andare – se ha fiducia – ma, in fondo, aspetta che ti schianti.
Fortunatamente ci sono sempre gli entusiasti, e fra questo il nostro committente. Alle prime riunioni quando raccontavamo il valore e il senso di una community sul volto di alcune persone si leggeva chiaro un “Sì sì… tanto non cambierà nulla”, su altri, invece, c’era l’entusiasmo tipico di chi pensa che una community sia qualcosa di bello.
Dopo una spiegazione del contesto, degli obiettivi e del senso di fare community, abbiamo iniziato a lavorare. Pochissime slide e tanto laboratorio.
Identificare i bisogni per favorire la crescita
Per partire, ogni partecipante ha elencato aree di miglioramento e competenze che desiderava sviluppare. Questo esercizio ha consentito al team di mettere a fuoco bisogni comuni e ha rafforzato la consapevolezza di non essere soli nelle proprie sfide. I bisogni sono stati poi organizzati in sei tematiche principali, come gestione del conflitto e coinvolgimento del team, da cui sono nati piccoli gruppi autogestiti. Questa suddivisione ha permesso ai partecipanti di lavorare in modo mirato, mantenendo l’apprendimento continuo come fulcro delle attività.
Apprendimento fra pari e condivisione delle conoscenze
Come prima cosa abbiamo creato le condizioni per permettere a ciascuno di esprimere le proprie difficoltà e i propri desideri di miglioramento. Ogni partecipante ha scritto su un foglio gli ambiti in cui ancora non era capace e in cui desiderava crescere. Già questo esercizio è stato interessante perché le persone hanno non solo preso consapevolezza riguardo alle proprie aree di miglioramento, ma si sono rese conto di non essere sole: a volte infatti emergevano gli stessi problemi, ma soprattutto ognuno si è tolto la maschera e ha dichiarato apertamente i propri punti deboli. Non solo: anche per l’azienda è stato interessante poter rilevare velocemente e semplicemente le aree in cui i propri manager si sentivano più insicuri.
Così i bisogni emersi sono stati raggruppati in sei grandi temi o “cluster” – gestione del conflitto, coinvolgimento del team, gestione del tempo e così via – da cui sono nati piccoli gruppi, composti ciascuno da circa dieci / dodici persone. Ognuno di questi in un incontro dedicato ha poi definito nel dettaglio il proprio scopo, il nome, gli obiettivi e un piano di lavoro.
Percorsi di apprendimento autogestiti
Dopo un momento di incertezza iniziale, ogni gruppo ha stabilito autonomamente un piano, organizzando incontri e attività di condivisione di conoscenze. Un gruppo, ad esempio, ha deciso di suddividere il proprio tema in aree, assegnando ciascuna a un membro, il quale, dopo un periodo di studio, ha condiviso con gli altri quanto appreso. Un altro ha condotto interviste a colleghi ritenuti esperti e ha raccolto i consigli emersi in un documento condiviso. Altri ancora hanno preferito incontri di ascolto reciproco, dove ciascuno ha portato le proprie difficoltà ed esperienze a colleghi che hanno provato a dare il loro consiglio/contributo; altri, ancora, hanno organizzato una specie di circolo letterario dove si commentavano libri e lettura.
È stato interessante vedere come ogni gruppo ha intrapreso il proprio percorso in modo unico e autonomo, scegliendo approcci e strumenti diversi.
Strumenti di comunicazione a supporto della community
Come canali di comunicazione, si sono utilizzati strumenti aziendali già in uso, come Google Chat ed email, senza introdurre nuove piattaforme. Cinque incontri dal vivo sono stati programmati durante l’anno, per garantire continuità e dare modo ai membri della community di confrontarsi sui progressi. Questi incontri, svolti durante l’orario di lavoro, hanno offerto a tutti l’opportunità di approfondire il proprio apprendimento senza la pressione delle attività quotidiane.
Sfide e valutazione dei risultati
Due sfide principali – e tipiche delle community- sono emerse lungo il percorso: la gestione del tempo e la misurazione dei risultati.
Il tempo, come in molte community interne, è stato un ostacolo non trascurabile: le attività di community si sono aggiunte al lavoro quotidiano, e molti hanno sentito la difficoltà di trovare spazi dedicati per la formazione. Per questo motivo, i cinque incontri prefissati in orario di lavoro sono stati essenziali per garantire a tutti la possibilità di riflettere e confrontarsi senza il peso delle urgenze quotidiane ma anche per segnare un passo che altrimenti sarebbe mancato.
Quanto alla misurazione molti sono rimasti incerti. In realtà, sebbene sembri complessa, può essere più semplice di quanto si pensi, adottando indicatori adeguati. Tra questi, possiamo includere la partecipazione, le idee emerse, i concetti appresi, le esperienze fatte, etc. Naturalmente, gli indicatori devono adattarsi agli obiettivi specifici del gruppo, ma più l’obiettivo della community è chiaro, più sarà semplice definire criteri per valutare i progressi.
Conclusioni: il valore delle community per l’apprendimento continuo
Questo percorso è ancora agli inizi e molto rimane da fare. Ma quello che è possibile osservare (anche attraverso raccolta di feedback) è l’entusiasmo dei partecipanti. Loro stessi, dopo lo scetticismo iniziale, si sono resi conto che, per la prima volta, hanno potuto sperimentare un momento formativo più attivo e significativo. Imparare dagli altri e insieme agli altri, infatti, permette spesso di capire meglio i concetti, riuscire a calarli sulla propria realtà, sperimentare direttamente quanto appreso e non ultimo conoscere i colleghi anche più intimamente di quel che accade naturalmente.
Infine, come ulteriore risultato, abbiamo creato un database collettivo di libri, documenti, e casi pratici che rimarrà a disposizione di tutti, una risorsa condivisa che arricchirà l’intera azienda e sosterrà il futuro della community stessa.
Foto: Tim Murshall by Unplash